财务预算表怎么做，如何编制财务预算报表

本文目录一览

1，如何编制财务预算报表
2，财务预算表怎么做
3，怎么做下年度的财务预算表
4，如何编制财务预算报表
5，怎样造财务预算表
6，怎样做一个财务预算表都需要什么数据
7，如何做财务预算

1，如何编制财务预算报表

1。先根据产能定产量，再按产量制定主要单耗，根据采购价格制定成本； 2。根据产量制定销量，根据售价定主营业务收入； 3。根据销售定销售费用； 4。根据历年的情况制定管理费用； 5。根据融资安排制定财务费用 6。根据投资情况制定投资收益简单的编制程序如上，是以产定销的预算编制如果以利润为导向则先定利润，再分解其他指标

如何编制财务预算报表

2，财务预算表怎么做

1、增量预算编制方法在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算表。2、零基预算编制方法在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。扩展资料：财务预算表的日常管理1、日常管理表还应该有相对应的预算字段，这个字段的金额应该与该报表的期间累计相一致，以方便比较。2、财务预算表需设计异常说明字段，并规定在何种差异的情形下，须作异常说明，例如规定差异率在10%以上及差异金额在5000元以上须说明异常原因及具体对策。3、财务预算表应有合理的审核流程，以确保各部门在遇到困难时能够被发觉并给予协助，故日常管理表不宜从责任部门直接送给督导阶层，先送交预算管理部门审查，在签署意见后，呈送督导阶层作必要的处理。参考资料来源：百度百科-财务预算

财务预算表怎么做

3，怎么做下年度的财务预算表

根据本年度的财务汇总表，科学的加上下年度需要增加的数据，外加意想不到的其他数据，就是下年度的财务预算表。

商业企业的的财务预算表，我的理解其实格式和损益表很像的。我建议你可以先要求各个部门依据下一个会计期间的经营情况把各自部门的损益表编出来，然后你在做个总体合并。这样即有过程又有结果了。然后再公司的经营会议上通过之后就可以再推到下边的各个部门里去，大家还会说你做的很实际。

怎么做下年度的财务预算表

4，如何编制财务预算报表

财务预算表的编制：一、预算损益表的公式毛利=销售收入预算－经营成本预算利润=毛利－销售费用预算－管理费用预算－财务费用＋投资收益注意：财务费用是预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”。所得税=利润×相对应税率净利润=利润－所得税预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。二、预算现金流量表的公式现金支出=期初现金结存额＋预算期间的现金收入－预算期末理想的现金结存余额=预算期间的现金支出其中，期初现金结存额来源于预算资产负债表货币资金的期初数。注意：现金收入由投资活动、经营活动、筹资活动产生的现金收入三个方面组成。编制此表是以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。三、预算资产负债表的公式资产及负债的期末数=期初余额＋预算期增加数－预算期减少数所有者权益期末数=期初余额＋预算期增资数－预算期分红数我们按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数据予以适当排列后，即编制成预算资产负债表。扩展资料：财务预算前准备工作：（1）在编制报表前，要收集和分析往年的预算，这是一个好的出发点。（2）企业各部门编制的各项业务预算，如销售预算、生产预算、成本费用预算、材料、低值易耗品采购预算以及直接人工预算等，它们是编制财务预算的重要依据，要将其汇总整理。（3）先从销售收入的预算着手，以现金流量的均衡为条件，然后将预算报表的数据，形成一个环环紧扣的完整体系，最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果和资金状况。参考资料来源：百度百科-财务预算参考资料来源：百度百科-财务报表

5，怎样造财务预算表

其实编制预算与核算过程差不多，如果您是销售兼制造的企业，流程如下：1、销售预算表：根据公司销售情况设定相关预算条目，然后根据历史数据域未来年度期望目标指定下一年度预算2、生产预算：可以按照标准成本编制同时推算出各种原材料辅料包材文宣等宣传品的采购数量这样采购预算也就有了3、日常开销的费用预算，包括按照公司业务分类的大项费用预算，包括管理费用，销售费用4、筹投资预算：根据现有企业资金运作形态，预计未来筹投资方案，同时计算财务费用预算5、特殊预算：主要涵盖一些特殊项目，但是这个项目也会涉及到以上预算方法和编制过程。

财务预算的主要依据就是把利润表细化，细分。

不同行业，有不同的财务预算表的，得看你是什么行业了，因各指标不一样的。

6，怎样做一个财务预算表都需要什么数据

预算编制条件假设和指标预算年度公司整体规划主要预算指标汇总本公司部门设置本公司人力资源配置预计损益表预计现金流量表现金流量预算表预计资产负债表资本支出预算汇总表税、费、金缴付预算汇总表财务费用预算表广告费用预算表研发费用预算表管理费用（按项目）汇总表管理费用（按部门）汇总表营业费用（按项目）汇总表营业费用（按部门）汇总表制造费用（按项目）汇总表制造费用（按部门）汇总表上述表格参照下面指标填写编制 1、市场拓展规划（包括渠道拓展、配送升级、终端规划等 2、营销规划（包括广告和宣传、促销规划等） 3、售后服务规划 4、销量、收入和价格规划 5、物流规划 6、研发规划 7、产品设计和产品结构规划 8、对外投资规划 9、资本支出规划（包括厂房、土地、设备、工装、模具、信息化等） 10、技术改造规划 11、生产规划 12、人力资源规划 13、薪酬规划编制预算需要公司各个部门的相互配合，不单单是财务一个部门的事情。

7，如何做财务预算

如何做财务预算：财务预算是指企业在计划期内反映有预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。它主要包括“现金预算”、“预算收益表”和“预计资产负债表”。必须指出的是，前述的各种经营预算投资预算中的资料，都可以折算成金额反映在财务预算内。这样，财务预就成为各项经营业务和投资的整体计划，故亦称“总预算”。 1.现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况。在完成了步的现金预算后，就可以知道企业在计划期间需要多少资金，财务主管人就可以预先安排和筹措，以满足资金的需求。为了有计划地安排和筹措资金现金预算的编制期应越短越好。西方国家有不少企业以周为单位，逐周编预算，甚至还有按天编制的。我国最常见的是按季和按月进行编制。 2.预计收益表（或称为预计利润表）。是用来综合反映企业在计划期生产经营的财务情况，并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据，是业财务预算中最主要的预算表之一。 3.预计资产负债表主要用来反映企业在计划期末那一天预计的财务况。它的编制需以计划期间开始日的资产负债表为基础，然后根据计划期各项预算的有关资料进行必要的调整。综上所述可见，企业的预算实际上是包括经营预算、投资预算和财务算三大类，由各种不同的个别预算所组成的预算体系。

就把你下一个期间将要发生的费用做个大概是预计

公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考　　一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。　　这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。　　第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。　　但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?　　第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。　　这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。　　几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。

首先要搜集以前年度信息经验，在以前年度的基础上预测下年度额业务量以及固定资产的购置或维修情况等来做好资金预算