合约规划，在房地产企业中合约和合同有什么不同合约规划主要是指什么

来源：整理时间：2023-05-05 19:09:20 编辑：去装修手机版

1，在房地产企业中合约和合同有什么不同合约规划主要是指什么

合约规划和合同并不相同。合同是合同双方就具体事项达成的专项性约束力文件；合约规划在房地产企业中更类似于一个概括性的规划性文件，对项目全过程进行总指导的框架性协议。

在房地产企业中合约和合同有什么不同合约规划主要是指什么

2，在房地产行业中什么是合约规划

合约规划是指项目目标成本确定后，对项目全生命周期内所发生的所有合同大类、金额进行预估，是实现成本控制的基础。合约规划也可以理解为以预估合同的方式对目标成本的分级，将目标成本控制科目上的金额分解为具体的合同。

合约规划指的是土地拍卖时，有一些约定。如：代建幼儿园、垃圾处理站、社区管理中心用房、社区公园等，即是有条件的规划。当然，也有可能考虑老城区等实际情况，减低一些常规规划要求，如减低采光要求，不是1.44，而是1.35，也是有可能的。

在房地产行业中什么是合约规划

3，合约规划是什么

我们以前谈合约规划的价值，更多地是基于“谋定而后动”的角度去谈，通过合约规划可以实现事前的策划，来指导后续采购计划的执行，来指导后续合同的签订。我们内部顾问听起来可能有感觉，但客户听起来的确感触不深，我记得黄萌就反馈过，客户对我们这个观点提出过挑战，认为合约规划要如果只是这种价值的话，通过预算管控体系不也可以实现吗？干嘛一定要搞合约规划？同样的问题我记得以前刘策也提出过，刘策觉得如果我们的合约规划只是这个价值的话，“科目”也可以实现。其实黄萌和刘策谈的困惑是同样的问题，那就是客户关注的合约规划价值并不是如前文所说。那到底合约规划有什么价值呢？现结合各位咨询大拿的观点，整合之后与各位分享：1、基于项目运营视角，合约规划明确了整个项目的开发思路。这里提及的项目开发思路包括以几个方面：1）基于合约规划明确整个项目的发包思路（或称总分包模式）：根据项目所在地的供应商结构，同时结合项目质量、进度的控制要求，来决定项目的发包方式——哪些总包，哪些分包，哪些独立发包，哪些甲供。同时还会明确发包的责任主体，到底是由总部负责，还是项目负责，此时就会涉及到利益分配的问题。很多地产公司对于发包思路的审批都非常严肃，一般会报总裁审批。一旦此发包思路明确之后，该项目的利益分配格局就此生成，并可在此基础上来指导后续工作的开展。这个价值点的确只有合约规划可以承载，控制科目不能实现。2）通过合约规划明确各种合同的工作界面：除了要明确各合同的合同范围、单价、总价和确认依据之外，更重要的是要将总包、分包之间众多交叉、重叠的工作界面界定清楚，用以指导现场工程管理，主要集中在材料供应方式及界面、总包与分包的施工界面。如室内粗装修，室内的粗装修工程均由总承包商完成，包括室内钢结构楼梯，而栏杆和窗护栏由专业分包完成，这些细致的工作界面如果不界定清楚，不在对应的合同中予以体现，则会出现大量的重项、漏项的情况出现，从而造成大量的无效成本。而我们的合约规划主要是厘清整体划分思路，具体的控制细节还是要在合同本身中进行约定。3）指导资金计划的编制，明确资金筹措要求和明确融资成本：在没有合约规划之前，财务部门或成本部门在编制整个项目的资金计划时，基本都是拍脑袋得出，资金计划准确度较低。在有了合约规划之后，可以根据事前策划的结果，结合标准合同付款方式的要求，结合项目开发计划，编制出相对准确的资金计划。这一点对于财务而言会有眼前一亮的感觉。2、纯粹成本管控视角：1）通过合约规划指导后续的招标：在选样定板之后，初步形成材设要求和控制底价，通过合约规划来生成项目的工程、材料采购需求，结合跨期的具体情况，组合形成具体的采购需求，而此采购需求再转化为采购计划，与地产企业实际签订的纸质合同一一对应。（注：如果要实现此项价值的话，需要做适当的二次开发，虽有较多客户已实现，但标准系统功能尚无。首先要在成本系统中新增“采购需求”的控制页面，其次要实现控制价字段值在成本系统与采招系统之间的传递，最后，需要能够出具“合同控制价- 实际签订合同金额- 合同动态成本- 合同已发生成本- 合同已支付成本- 合同应付未付款”链条的报表数据，供成本总实现成本“合同控”思路。）2）解决多项目拆分难的问题：在没有合约规划概念之前，地产企业都是基于成本核算的思路去管控成本，基本是这样一个现状：在开发第一个项目时，公司会根据此项目的发包情况，对应形成成本科目，此科目一般较细，而且也基本能够实现科目与合同一一对应，此时成本核算的管控思路仍然生效。但是，当开发第二个项目时，就算是相同的产品，也会出现发包方式及内涵的变化，所以也必然导致第二个项目的合同清单与之前沉淀的这套科目清单的内涵不一致的情况，也势必会出现大量的拆分工作，每一次的变更、付款、动态成本编制都需要去拆，工作量大的问题已经显现出来。而当开发第三个项目乃至更多的项目时，不仅仅项目的数量上去了，还会出现大量的不同类型产品的开发，此时发包的方式跟原定科目清单的内涵已有了很大的变化，甚至会出现面目全非的情况，此时拆分的工作量已经大到一想都头皮发麻的境地，基本没有谁能够保证拆分结果的准确性。也正是因为这样，佳兆业才被拆走了几位成本总。第一步：将成本核算科目的末级科目全部裁掉，形成只有2~3级的成本控制科目，直接将其与合约规划相对应，由于控制科目较粗，就避免出现横向拆分的工作；第二步：将这些裁下来的科目清单，打散之后，放到合约规划的“合同范围”字段栏，以合约基本单元的形式出现，用以成本管理人员对照查看合同签订的范围与原定范围是否一致，避免出现成本管理的漏项情况；

例一个合约，按上面的规矩做事

合约规划是什么

4，合约规划何时规划

【第三讲】合约规划：何时规划？如何应用？【明源ERP课堂之成本管理第三讲——合约规划】对于房地产开发项目而言，所有重大经济活动都是以合同作为载体，因此，很多房地产企业开始引入合约规划管理工具，来指导合同的签订及付款，将合约规划作为项目预算与合同管理之间的桥梁。怎样才能做好合同的有效管理和控制？其实，这个问题在部分标杆地产企业已经得到解决，对于合约该不该签、合不合理，他们有效的解决方法就是利用“合约规划工具”。思路和方法很简单，就两点，即事前合约规划和过程合约审批，这方法实战有效。一、合约规划的内涵合约规划究竟是什么？从宏观的项目管理和微观的成本管理来看，合约规划的定义有广义和狭义两种。具体如下图1所示。1.何时做合约规划? 这主要根据企业管理的成熟度而定，如果企业的费项、合约规划体系相对稳定，可以在项目启动阶段的目标成本编制及审批后进行合约规划的编制。如果管理精细度还没到达这一步，至少应在目标成本最终确定后进行编制。 2.如何做合约规划? 合约规划是指将目标成本按照自上而下、逐级分解的方式分解为合约大类与相应的合同金额。对目标成本进行合约分解的方法多为“价量原则”和“经验值”，同时结合项目情况和投资收益指标，制定项目各控制费项可能发生的合约及预计金额。另外，如果不能将目标成本细化到具体的合同时，可以将目标成本分解为“合同大类”，随着项目的推进，这些合同大类会逐步细化。合约规划会明确三个要素：即一个科目下到底有哪些合约，每个合约的金额是多少，待发生的合约金额又是多少。这里强调的是，在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”，随着实际签订合同的变化而变化。规划余量的总额反应了目标成本控制的松紧度。针对规划余量设定每一个费项的预警、强控范围，便可作为后续项目成本控制的基础。二、合约规划的位置在明白合约规划的定义后，我们需要清楚合约规划的位置，即合约规划在哪里产生和应用？从成本管理全流程来看，合约规划应该处在目标成本和采购计划的中间位置，可谓“上承目标成本，下接采购计划”（如图2所示）。某种意义上，合约规划成为连接目标成本与采购计划的纽带。图2 合约规划的位置我们前面也提，一般管理较为成熟的企业可以在目标成本的启动版时，对该版目标成本进行合约规划的分解，而后根据合约规划形成后期的采购计划。当目标成本渐进明晰，进入方案版、基准版、调整版时，也会对合约规划进行不断调整。三、合约规划的3大运用 1.成本控制的管理抓手某标杆企业分管成本的副总裁曾说：如果不把目标成本分解成合约规划并进行过程管控，成本管理就只能沦为成本部门自娱自乐的数字游戏。在前文合约规划定义时就明确，合约规划是指导项目从招投标到工程结算整个过程中的合同签订及变更的一种管控手段，对项目成本起到事前控制的作用。那么，合约规划如何指导合同的签订、付款和执行？（1）合同签订——无规划不合同拟定合同时，需由专业部门根据项目实际情况明确合同金额、付款时间、付款方式。在合同签环节，必须以合约规划为依据，遵循“无规划不合同”的原则，实现合约规划对合同签订的指导，并考察费项规划余量，通过预警、强控指标进行相应管控：如果合同签订导致动态成本超预警线，就会触发预警消息；如果超强控线，将停止业务执行。且对应的合约规划不允许重复被其他合同选择，以防止重复计算已发生成本，避免已发生成本虚高的问题。（2）合同执行——变更（签证）精细管控在合同执行环节，当进行变更申报时，首先应确定该变更（签证）该不该做、值不值得做；其次要预估变更金额，并与合同订立时的预计变更对应，确保变更在可控范围内。如果超出预计变更范围，则需要考虑是否有对应的规划余量；再次，当变更实施完成后进行施工确认阶段，核定是否完成、实际完成的工程量，将变更金额纳入项目成本；最后，分析变更产生的原因及变更导致的成本分布，即进行有效成本与无效成本的情况分析。（3）合同付款——精细核量核价、付款有理有据首先，将合同付款与项目计划中的工作项或工作成果进行绑定，保证合同付款不会与实际工程的完工情况不符，避免合同款项超付的问题。具体来说，就是要根据工程形象进度，对“已完工”部分的工程量进行审定，反映工程的实际完工“产值”，并作为制定付款申请的重要依据；其次，梳理代扣代付和其他扣款，为款项支付提供依据；再次，根据合同付款条件及实际完工产值，修订付款计划，形成项目级付款计划；最后在付款计划范围内完成付款申请，并完成款项支付。 2.支撑资金计划动态预测推行合约规划管理模式后，就可以提前根据已发生合同及待发生合约规划形成明晰的月度付款计划，并与项目主项计划下分解的工作项及合同进行耦合，有效实现成本与计划的联动，进而结合销售回款预算，形成项目的动态现金流。如图3所示。图3 合约打通成本与计划在合同执行上，很多房地产企业将合同和项目主项计划、专项计划关联，并针对影响关键进度、成本金额大、影响后续质量的重点合同进行提前梳理和针对性管控。比如，很多房企会重点关注建筑设计合同、桩基础施工合同、土方工程施工合同等，因为这些合同占了项目中超过80%的成本。 3.指导后期采购工作合约规划能够直接指导后期采购工作的开展，即基于标准工程合约规划可形成项目工程合约规划，提前预判合同，有利于采购策划、采购计划、招标等工作的开展。合约规划成为打通成本管理规划与采购管理规划的桥梁（具体如图4所示）。图4 合约规划搭建从成本管理到采招计划的桥梁