何建平，何建平用英文怎么拼

本文目录一览

1，何建平用英文怎么拼
2，何建平的医生荣誉
3，高分寻青岛广电局长是谁青岛有线网络集团总经理是谁他们的地
4，何建平的介绍
5，银亿集团何建平奥克斯副总裁陈迪明资料急

1，何建平用英文怎么拼

Jianping He / He Jianping

何建平用英文怎么拼

2，何建平的医生荣誉

绵阳协和医院皮肤泌尿科主任,绵阳协和医院特聘专家组成员,中国性学会会员,全国优秀中青年科技工作者,协和微创诊疗组专家成员

何建平的医生荣誉

3，高分寻青岛广电局长是谁青岛有线网络集团总经理是谁他们的地

青岛广电局局长邹伟、副局长孙朝晖，地址是宁夏路200号青岛有限网络集团总经理不知道，地址是宁夏路200号青岛市纪委书记何建平，地址是青岛市市政府

你好！你还是打市长热线吧……希望对你有所帮助，望采纳。

高分寻青岛广电局长是谁青岛有线网络集团总经理是谁他们的地

4，何建平的介绍

何建平，女，博士，副教授，硕士生导师，任教于陕西师范大学生命科学院。1991年获动物学硕士学位，2002年获动物学博士学位。

何建平,男,长期从事皮肤病、性病、泌尿系统疾病的临床诊治工作,绵阳协和医院皮肤泌尿科主任等。

5，银亿集团何建平奥克斯副总裁陈迪明资料急

奥克斯是从我国家电行业杀向制造业的一匹黑马，是我国企业中成功运用多种营销战略开拓市场的一把利剑，是企业发展中由单一化向多元化扩展的精英，更是中国民营企业采用现代信息技术，成功实施ERP的一个典范。人们在研究奥克斯现象的时候，总觉得奥克斯所创造的令人难以置信的奇迹背后，有什么秘密武器。奥克斯的信息化建设，特别是ERP项目就曾经被许多记者当作奥克斯发展进程中的一种秘密武器。之所以被称为秘密武器。在于2001年，当时我国实施ERP的成功率不足20％。在国内外众多实施ERP失败案例的警示声中，奥克斯敢为人先，投资3000万，毅然上马，这不能不说是一种胆识，一种气魄。一年半以后，项目一举获得成功。奥克斯人又一次在一个全新的高科技领域创造了项目大，周期短，见效快的奇迹。人们不知道这个潜藏着巨大风险的项目，为什么在奥克斯人的手下就成功了。人们更不知道奥克斯在信息化上又有了什么新的招法和出奇的举动。过去奥克斯的事件营销也好、价格策略也罢，多是明示性战法。而信息化的效果，ERP的成果，是一种潜在的爆发力，是一种增值的竞争力！这就必然引起人们更多的关注。那么，奥克斯在信息化建设中究竟有那些秘密武器呢？一、从研究失败中选取入手点郑坚江作为一个民营企业家，他的眼光是敏锐的，思路是超前的。当互联网刚刚向我们走来，他已经意识到：中国企业将从现代信息技术中获得新的生机和希望。因此，家乐福在上海成立出口商品采购部，美国七家跨国集团在深圳建立了采购网,年采购额高达15亿美元的事实都深深地促动了他。他意识到：当今，网络经营能力已经成为了跨国企业的一种市场进击能力和核心竞争能力。作为一个中国的民营企业一定要站在信息化的潮头，抢占制高点。随着网络经济的发展，他进一步感受到：信息的快速传输对快速决策对于奥克斯实施多种市场营销战略的重要。他决心用现代科技引领和改造他的传统企业，把企业的触角伸出去，把跨国企业先进的技术和管理理念引进来，让中国的民营企业插上信息化的翅膀腾飞。正是出自这种前瞻性战略思考，奥克斯总裁郑坚江才横下一条心，投资3000万上马ERP。作为一个民营企业家，这种对新技术的敏锐，这种决策的果敢，这种极强的创新意识是难能可贵的。但是，奥克斯的决策不是建立在一种对新潮的追逐上，更不是建立在对形象工程的展示上；奥克斯人要的是创新，想的是盈利。他们把自己进击的入手点建立在对"ERP"风险的充分估计上，建立在对"ERP"失败企业的深刻分析的基础上。在决定引进"ERP"之前，他们就已经找出了国内企业上马"ERP"项目不成功的六点原因：企业原有的管理基础太弱，把"ERP"当成效益提升的"万灵药方"； ·没有清晰、明确地定义企业的需求； ·在ERP实施人员的选择上没有形成复合型结构； ·没有认识到选择优秀的"ERP"系统和优秀的咨询顾问所带来的巨大价值； ·企业高层领导的重视不够； ·对实施过程中组织架构的调整和业务流程的转变缺乏准备。这种研究失败是他们走向成功的起点。更是他们把对未来发展战略冷静思索变成实战行动的入手点。二、从定位上确立战略切入点企业信息化建设的内涵很丰富。关键要选准一个好的切入点。实践中奥克斯人感到：市场经济需要对市场的快速反应能力；需要把握商机的快速决策能力。因此他们确定把引进ERP管理软件作为切入点，首先增强企业的动态管理水平和提升市场的进击能力、反应能力。从这个切入点着眼，奥克斯确定了一个明确的战略定位。那就是： ·确立了企业是信息化主体的战略定位； ·确立了企业信息化就要见实效的战略目标； ·确立了企业主要领导是信息化项目第一责任人的问责原则。这三个确立： ·改变了一些企业在ERP项目的实施中，放弃领导，处于从属地位只去签字掏钱者的状况； ·杜绝了一些企业出现的那种"项目方案无审定，项目进度无要求，项目延期不过问，项目超支无考评、使ERP项目变成技术高消费"稀松工程"的可能； ·就防止了一些企业存在的"ERP项目上不去，交把学费是个筐，什么都能往里装"无人问责，无人管的局面。实践证明：这三条