三洋和海尔什么关系，洗衣机惠尔浦和三洋哪个好

本文目录一览

1，洗衣机惠尔浦和三洋哪个好
2，小天鹅洗衣机与三洋洗衣机哪个更好
3，谁知道三洋变频洗衣机和海尔变频洗衣机有啥区别啊谢谢
4，三洋洗衣机xqb60y809sj和XQB60Y809S有什么区别
5，人民币升值前海尔家电的出口情况快来人啊
6，海尔和TCL的异同

1，洗衣机惠尔浦和三洋哪个好

这两个比较惠而浦稍微好点，但是洗衣机建议买国产品牌，质量能更好点

惠尔浦是美国的品牌，三洋是日本的品牌，三洋被海尔收购了，跟惠尔普没关系

洗衣机惠尔浦和三洋哪个好

2，小天鹅洗衣机与三洋洗衣机哪个更好

买三洋东西一定要看好了。现在三洋的品牌比较复杂。松下收购了三洋以后就把三洋白电卖给了海尔。另外三洋租给合肥电器的品牌还在用。松下生产的三洋东西还有。如果买到是合肥三洋就有点亏了。花进口品牌的钱。买跟三洋没毛关系的东西。

其实洗衣机不是看牌子来决定好坏的,每一台洗衣机有好的地方也会有不好的地方,没有完美的,去商场多逛逛看你想买个什么价位什么样式的,是要省水省电还是要洗衣服干净,还是高档样式好看的咯!我个人认为中国人当然是买国产货好些,小天鹅洗衣机还是不错的，这个牌是也靠洗衣机打出名的，你可以参考一下！

小天鹅洗衣机与三洋洗衣机哪个更好

3，谁知道三洋变频洗衣机和海尔变频洗衣机有啥区别啊谢谢

变频机一般到很静音.省电，但选择洗衣机我就会选海尔的，它是中国唯一可以做出国外的品牌，售后也好。

三洋的是DD直驱变频电机，海尔的是交流变频电机（仍需使用皮带），好坏不用说了吧。客观评价。

变频洗衣机的主要作用就是更加省电，声音更小。剩下的知识两种品牌的不同而已，三洋和海尔品牌相比，三洋的肯定没有海尔响亮，而且海尔的白色家电也是很有名的，支持国产吧。

三洋的更好。海尔最贵的那款变频洗衣机买回去用了两天就电机坏了，最后换成三洋的L903BCX。声音小洗的也干净。国货不是不要支持但是外国的技术也要承认。

谁知道三洋变频洗衣机和海尔变频洗衣机有啥区别啊谢谢

4，三洋洗衣机xqb60y809sj和XQB60Y809S有什么区别

质量一样，上市时间不一，价位也不一样。追潮流，选xqb60-y809sj，讲实在的选XQB60-Y809S1）产品名称：三洋 XQB60-Y809SJ洗衣机品牌: Sanyo/三洋三洋洗衣机型号: XQB60-Y809SJ洗衣/干衣机型: 单缸洗衣机(波轮)自动化程度: 全自动洗涤公斤量: 5.6-7kg洗衣机价格区间: 1500-2000元同城特色服务: 同城卖家送货上门洗涤功率: 300瓦以上上市时间: 2009年洗衣程序: 快洗预洗2）洗衣机品牌: Sanyo/三洋三洋洗衣机型号: 三洋波轮洗衣机XQB60-Y809S洗衣/干衣机型: 单缸洗衣机(波轮)自动化程度: 全自动洗涤公斤量: 5.6-7kg洗衣机价格区间: 500-1000元同城特色服务: 同城卖家送货上门洗涤功率: 300瓦以上上市时间: 2009年洗衣机能效等级: 二级

哈哈，上面关于三样品牌论述的朋友，基本是瞎扯。另外，品牌固然重要。但是关键是产品本身的品质。哈哈，见谅！关于三样洗衣机，据我所知，在合肥生产，与海尔无任何关系。

809SJ是带双向转桶的，洗衣服缠绕率更低，且水流更大。809S不带这个功能，你用手转转洗衣机的内筒就知道了

5，人民币升值前海尔家电的出口情况快来人啊

海尔的困境　　记者从青岛市统计局获得的资料显示，去年的1月-4月，海信出口收入同比下降了55.5％，海尔集团出口收入则比去年同期下降33.8％，之后由于这两大企业集团去年下半年有所发力，才使得2007年全年的整体出口未出现大幅下降。　　对此，海尔集团企业文化中心有关人士表示，2006年海尔集团在国家商务部的支持下获得了古巴250万台冰箱和50万台电脑的采购定单，该定单3/4已在2006年完成，去年海尔出口下降主要因与该定单的完成有关。　　然而随着人民币升值和次贷危机的蔓延，让海尔为代表的中国家电出口在今年再遇压力。　　2007年，海尔集团的冰箱出口总额超过3亿美元，但是从去年10月开始，其月度冰箱出口额已经下降到1000万美元左右。来自中投证券的数据显示，今年上半年，海尔集团的冰箱出口大幅下降，已经落在了泰州LG和苏州三星后面，其占有率为11.2％；而科龙、美的、中山奥马等企业的占有率都已在8％左右。　　整体来看，去年中国冰箱的出口增长超过31％，而今年上半年的增长率只有5.4％，其中对美出口下降了20％以上。　　青岛海尔（600690.SH）今年第一季度报告显示，人民币升值带来的汇兑损失增加，财务费用由去年同期的388.296万元增长为今年的5424.283万元，增幅高达1296.9％，这给出口业务造成了压力。　　对此，海尔集团副总裁周云杰则表示，海尔去年接手了三洋在泰国的冰箱工厂，目前该工厂主要为东南亚和美国市场出口制造冰箱等产品，其承担了原来部分由青岛和大连等工业园的出口产能，因此今年从青岛、大连等地的出口出现了下降。　　据介绍，海尔集团目前在海外有14家工厂，2007年其当地销售额超过20亿美元，长远来看，这部分业务将成为海尔全球化运营的主体，本土化研发、制造和销售是海尔集团的既定战略，而单纯的出口的比例（2007年为17亿美元）将继续下降。　　除了冰箱出口的下降，与志高、格兰仕、格力等企业今年上半年出口大幅上涨相比，海尔空调业务的出口也出现了下滑，对此周云杰表示，海尔空调出口全部是自有品牌，由于人民币升值导致其价格上升，“志高等企业90％以上都是OEM出口，这是海尔从来不做的定单。” 　　尽管出口遇阻，但海尔的冰箱、空调在内销上，由于今年以来的家电下乡，以及成为奥运赞助商的刺激，出现大幅上涨，其整体占有率依然保持冰箱、洗衣机第一，空调前三的地位。　　家电出口的冬天？　　作为行业老大，海尔的出口成为中国家电出口受阻的一个标志性缩影。　　“上半年，人民币兑美元升值达13％-15％，是去年全年升值幅度的两倍！”以出口滚筒洗衣机为主的美菱英凯特家电（合肥）有限公司总经理付洪武大呼“受不了”。　　去年上半年，美的电器仅出口汇兑损失就达到7700万元；青岛海尔去年的年报也指出，人民币升值将直接导致出口产品竞争力降低，对海尔出口业务形成经营压力。记者了解到，由于人民币升值，过去一年中，海尔空调的出口单价提高了15％以上，加上面临着其他国内品牌和韩国LG等竞争，导致其失去近20％的大客户定单。　　合肥美菱股份有限公司海外营销部部长韩百顺表示，从今年前五个月的情况看，美菱完成今年的出口目标应该不成问题，但困难依然不小。　　2008年，美菱的整体经营目标中，冰箱出口任务是135万台。虽然在美菱全年300万台的销售目标中，出口的比例小于内销，但韩百顺表示，美菱一向对出口业务非常重视，“一方面出口订单是实现企业一定经营规模的保证，另一方面出口的现金流很好”。　　当然，在中国家电出口的危机中，一些企业依然保持了快速增长，如志高空调在2007年11月以来对美国市场出口上升了77％，而格力电器对美出口也保持了50％左右的增长。　　对此，中国家电协会副秘书长徐东生表示，这种增长其实是OEM企业之间争夺定单的结果，在美的与开利全面合作后，大金、约克等将原来美的OEM的定单转给了格力、志高，这导致这几家企业出口的增加，“其实整体来说，中国空调今年对美出口都出现了20％以上的下降，其中以自有品牌出口为主的海尔受到影响较大。” 　　徐还表示，由于很多OEM定单签署了多年合同，等这些合同到期后，国内空调OEM出口的规模也可能出现下降，对中国企业来说，还是要走海外设厂的道路。　　周云杰表示，海尔绝对不会做没有利润没有竞争力的定单，也不做简单组装的OEM业务，OEM企业再大也是要被狼吃掉的羊，海尔做自有品牌其实是为了成为真正的狼，即便目前自有品牌出口遇到了困难，这个信念也绝对不会改变。

海尔没中国银行顶着早垮台了是。。。。。。。。。。

6，海尔和TCL的异同

如果是品牌对比的话那么海尔是绝对的优势胜出了，质量售后海尔都是很给力的

2个牌子的什么东西你没说啊

渠道合作：相互持股最踏实90年代中后期，国内家电企业的竞争日趋激烈，尤其是长虹与郑百文的合作失败后，自建网络，决胜终端成为当时家电企业的战略选择。在这些自建网络的企业中，有两个企业的营销网络在后来迅速占领市场中起到了关键性的作用，那就是海尔的工贸公司形式和TCL的分公司形式。而与此同时，渠道则是跨国公司的软肋。一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题：一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道有严重的吃不饱现象，即所谓渠道的“规模不经济”日益突出，而其他类似的跨国公司由于不信任及对渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中于一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是个空白。这个时候，拥有强大网络的海尔和TCL无疑成为了最大的赢家。　　2000年以后，由于新兴家电连锁等商业业态的出现，国内家电企业庞大的渠道出现了规模不经济的现象，急需承载更多的内容，而企业的国际化则需在国际市场上有较完善的渠道做支撑，自身一时无法完成，需要与别的企业进行合作。于是就出现了国内家电企业与跨国公司在国内和国外进行渠道合作的事情出现，最引人注目的是海尔-三洋和TCL-松下、TCL-飞利浦的合作。　　2002年1月18日，三洋电机与海尔集团宣布了海尔与三洋的合作。三洋-海尔的合作方式主要有以下4点：第一、充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋的产品。第二、海尔与三洋合资成立在日本销售海尔产品的销售公司。第三、推进双方在生产基地方面的相互合作。第四、扩大三洋主要零部件向海尔的供应及技术协作。 2002年4月9日，TCL集团与松下宣布开始进行一揽子合作谈判。松下与TCL磋商的合作内容包括：第一、充分利用TCL的销售网络，在中国农村地区销售松下品牌的家电产品；第二、由TCL供应低价格普及型电视、由松下供应高品质的平面电视，双方互相提供OEM；第三、TCL协助松下普及可刻录DVD标准的DVD-RAM制式；第四，松下向TCL提供全环保型空调冷媒技术及关键零部件；第五、松下投资TCL以及双方相互持股等事宜。 2002年8月22日，飞利浦则和TCL签署了销售渠道合作。主要内容是TCL将利用其销售渠道和网络优势，在广西、贵州、江西、安徽和山西5个省，独家代理销售飞利浦彩电。　　从以上我们可以看出“海尔—三洋”模式与“TCL—松下”、“TCL—飞利浦”的模式的差异主要有以下几点：第一、松下—TCL、TCL—飞利浦内容很务实，而三洋-海尔的合作是由企业领导人主导，迅速做出决策的，因此其合作相对缺乏具体内容支撑。比如针对充分利用海尔的销售网络在中国销售三洋产品这一点，三洋桑野总裁一直暧昧地回答说，“现在正在调整开始销售的时机”。这与松下—TCL的“正就在中国的哪一个地区、销售松下的哪种产品、销售多少数量进行协商”形成了鲜明的对比。第二、对于海尔来说，与三洋的合作更多的在于提升其国际品牌形象，而TCL与松下、TCL与飞利浦模式更多的在于利用TCL的庞大营销网络，释放TCL过剩的和相对低效率的营销网络资源。第三、海尔的主要产品——电冰箱、洗衣机等，与三洋的产品结构相抵触。况且，对于三洋协助海尔开拓日本市场，海尔也没有什么尖端技术可提供给三洋作为回报，因此无法形成像松下—TCL那样的市场与技术优势互补的关系。　　不管对于海尔—三洋模式，还是TCL-松下的合作，我们很难说他们能够走多远，因为目前的这种合作仅仅是一种代理与释放双方优势的合作。要想在这种合作模式中寻求更深层次的合作，则需要产权和资本之间的合作与对接。因为只有这种产权与资本的合作，双方的共同利益才能实现真正的捆绑。在这方面，2003年初飞利浦参股TCL集团，拥有4%的股份一事，使TCL又领先海尔一步。我们可以预料，在未来一两年内会有更多的国内企业和跨国公司将互相持有股权作为下一步的发展战略。国际化：揣摩“难与易”的辨证　　中国家电业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式，属于“城市包围农村”战略。另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式，是“农村包围城市”战略。　　海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的商业周刊曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较SONY、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额。另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。　　对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力，都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。　　TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。　　仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。　　通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。、市场战略海尔：先难后易 TCL：先易后难定价方式海尔：撇脂定价为主 TCL：渗透定价为主企业文化海尔文化像黄河文化,刚劲浑厚、势不可挡，企业高度执行，总裁的决定，可以原封不动落实到底层 TCL文化像长江文化,刚柔并济、源远流长，内部企业家精神，业绩主导一切！关注点海尔目前主攻欧美等发达国家，撇脂定价为主！走高端路线，提升知名度！ TCL目前主攻东南亚非洲等国家，渗透定价为主，迅速占领市场，提升知名度！

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